HR w startupie

W październiku ubiegłego roku portal OsobyZasoby.pl podpytywał mnie o dotychczasowe doświadczenia w zakresie zatrudniania i zarządzania zasobami ludzkimi w małej firmie technologicznej. Do tej pory byłam przekonana, że wiem niewiele - robimy to przecież mocno intuicyjnie, na "czuja", bez żadnego przygotowania i doświadczenia. Jednak przechodząc przez kolejne pytania uświadamiałam sobie, że te nasze intuicyjne porady nie są takie głupie i mogą przecież komuś się przydać. Dzisiaj - ponad cztery miesiące, kilka rekrutacji i jedno zwolnienie po wywiadzie - nadal podpisuję się wszystkimi kończynami pod każdą postawioną tu tezą, każdą udzieloną wskazówką. Niewiele mogłabym dodać a te kilka nowych przemyśleń z pewnością niebawem pojawi się na blogu. Tymczasem zachęcam do lektury bo Agata mądrze pyta a ja - zostawmy fałszywą skromność - całkiem mądrze mówię! ;) 

Agata Białkowska-Samul, OsobyZasoby.pl: Aniu, pracujesz w start-upie, który prowadzisz wraz z mężem, wiem, że dużo rekrutujecie. Nie macie oporów, żeby konkurować o najlepszych kandydatów na równi z wielkimi korporacjami?

Anna Karcz-Czajkowska: Na początku faktycznie mieliśmy wielkie obawy. Jako początkująca firma nie posiadaliśmy przecież zbyt wiele silnych kart przetargowych. Korporacje oferują przejrzystą, atrakcyjną ścieżkę rozwoju, pakiety benefitów, a przede wszystkim - prestiż wynikający z pracy dla znanej międzynarodowej marki. Startupy zwykle nie są w stanie zaoferować nic z tych rzeczy. Ale przecież nie każdy chce robić karierę w korporacji. Mając za sobą doświadczenie pracy dla tych największych pamiętaliśmy o wszystkich rzeczach, które stały się zalążkiem decyzji o własnej firmie - i właśnie na te aspekty postawiliśmy w komunikacji z kandydatami.

OZ: Które więc aspekty pracy w startupie podkreślacie w komunikacji do kandydatów?

AKC: Praca w startupie, w przeciwieństwie do większości korporacji, to przede wszystkim możliwość realnego wpływu i uczestnictwa w rozwoju projektu. Jest też pełna wyzwań, różnorodna, wymagająca elastyczności i szybkiego reagowania w zmieniających się warunkach rynkowych. Każdy dzień jest inny, każdego dnia można nauczyć się czegoś nowego - co nie jest tak oczywiste w przypadku korporacyjnej stabilizacji. Startup to praca na żywym organizmie, tutaj wszystkie działania przynoszą niemal natychmiastowy efekt. Taki styl pracy znajdzie oczywiście swoich przeciwników i zwolenników - do tych ostatnich staramy się docierać z naszymi ofertami pracy.

OZ: Programiści to chyba najbardziej rozchwytywana grupa zawodowa na rynku, a Wasz biznes w znacznej mierze opiera się na ich pracy. Co robicie aby ich przyciągnąć? Jakimi kanałami rekrutujecie?

AKC: Muszę się przyznać, że dotychczas praktycznie cały zespół zrekrutowaliśmy dzięki… znajomościom. Korzystaliśmy oczywiście z portali ogłoszeniowych, jednak finalnie decydowaliśmy się nawiązać współpracę z osobami poleconymi przez inne startupy. Nasza „branża” (o ile możemy w ogóle o „branży startupowej” mówić, ale to temat na inną rozmowę) w dużej mierze opiera się na nieformalnych lub semi-formalnych kontaktach: spotkania i piwa branżowe, konferencje, konkursy, ale przede wszystkim - facebookowe grupy dyskusyjne. Każdy zna kogoś, kto zna kogoś, kto zna kogoś… i tak dalej.  W ten sposób wieści o wolnych etatach lub zdolnych freelancerach poszukujących kontraktu roznoszą się w świat, a sprawdzenie kwalifikacji kandydata staje się znacznie prostsze, niż w przypadku tradycyjnych form rekrutacji. Póki co ta metoda się sprawdza choć podejrzewam, że przy teamach większych niż kilka-kilkanaście osób sprawa może stać się nieco bardziej skomplikowana.

OZ: A jak myślisz, dlaczego ostatecznie te osoby decydują się na współpracę z Wami?

AKC: Programiści chcą z nami współpracować, bo - jak wierzę - widzą, że robimy coś fajnego. Z jednej strony mają więc możliwość uczestnictwa w naprawdę szybko rosnącym projekcie, z drugiej - uczenia się nowych rzeczy, bo bardzo mocno stawiamy na rozwój naszych pracowników.

OZ: Ciekawa jestem jak budujecie perspektywę rozwoju ścieżki zawodowej dla swoich pracowników?

AKC: W małych firmach możliwość awansu jest mocno ograniczona. Jest to raczej awans poziomy, umożliwiający zmierzenie się z nowymi obszarami, nabycie kompetencji w nieco innej działce. Dzięki temu pracownicy mają szansę znaleźć swoją niszę i rozwijać się zgodnie ze swoimi predyspozycjami. Na przykład: kilka miesięcy temu przyjęliśmy dwóch początkujących frontendowców. Po kilku tygodniach wdrażania, kiedy stali się stosunkowo samodzielni, zauważyliśmy różnice w preferowanych przez nich zadaniach. Na tej podstawie zaczęliśmy kierować ich do nieco innych działań - tak, by rozwijali się w wybranych obszarach. Dzięki temu w tej chwili mamy doskonale przeszkolonego i wyspecjalizowanego frontendowca oraz fantastyczny, a przede wszystkim wysoko zmotywowany support techniczny. Każdy z naszych pracowników w chwili nawiązania z nami współpracy otrzymuje tzw. plan rozwoju. To rodzaj nieformalnego kontraktu, w którym - wspólnie z pracownikiem - ustalamy cele i zadania na najbliższy kwartał, oraz wynikające z nich kroki milowe i związane z tym premie finansowe. Przejrzysta wizja celu, konsekwencji i efektów, pozwala skoncentrować się na zadaniach oraz utrzymać motywację - zarówno pracownikom, jak i nam.

OZ: O jakie procesy ze świata HR, Twoim zdaniem, warto zadbać na początek? Ocena roczna? Narzędzia komunikacji wewnętrznej? Procedury postępowania?

AKC: Dotychczasowe doświadczenie pokazuje, że małe firmy w mniejszym stopniu potrzebują procedur, za to w większym - zdrowego rozsądku i takiego zwykłego, ludzkiego podejścia. Oceny roczne, ankiety, schematy mogą stanowić świetny punkt wyjścia, jednak bez towarzyszącego im namysłu i refleksji staną się niczym więcej niż bezdusznym, korporacyjnym systemem mechanizmów i trybików. Weźmy wspomniane przeze mnie kontrakty, regulujące cele i zadania nowo przyjętego pracownika. Pełnią u nas kilka funkcji: pozwalają pracownikowi zorientować się w sytuacji, poznać firmę i zakres obowiązków. Pomagają też szybciej wejść w nową rolę, motywują, wskazują wyraźne cele. Natomiast nam ułatwiają zapanowanie nad sytuacją - pracownik ma wszak przynosić firmie korzyść, musimy więc być w stanie ocenić stopień w jakim realizuje ten cel. Kontrakt to narzędzie; natomiast nie możemy dopuścić, by ta kartka papieru przesłoniła nam pracownika, jego indywidualne potrzeby i możliwości. To bardzo praktyczne podejście, choć brzmi utopijnie. Zdemotywowany pracownik wykonujący zadania jedynie po to, by wywiązać się z kontraktu to w dłuższej perspektywie strata dla firmy; wolę zatem renegocjować kontrakt i przesunąć nieco jego zakres zadań, jeśli tylko zwiększy to motywację i produktywność zespołu.

OZ: A co myślisz o ankietach satysfakcji?

AKC: Ankiety satysfakcji nie są potrzebne, jeśli pozostaje się w kontakcie z zespołem. Na bieżąco staramy się wyłapywać jakiekolwiek oznaki zniechęcenia, frustracji, przemęczenia. Oczywiście ponownie: przy większych zespołach ten kontakt jest zdecydowanie utrudniony, a od pewnego etapu z pewnością niemożliwy. Jednak właściciele małych firm mają ten przywilej bliskiego kontaktu z całym zespołem - i właśnie tak powinny go traktować: nie jako ograniczenie, a benefit. Tymczasem obserwuję startupy, które - zapewne w wyniku pewnego kompleksu względem wielkich firm, za wszelką cenę chcą „przeskoczyć” ten etap, dorosnąć zbyt szybko, w efekcie czego za wcześnie wdrażają wiele zbędnych korporacyjnych procedur, gubiąc gdzieś po drodze bezpośredniość relacji, większy luz w kontaktach, mniej formalne zarządzanie. A szkoda, bo przecież to właśnie cechy wyróżniające startup spośród innych form organizacji i w dużej mierze decydujące o sukcesie projektu.

OZ: Trochę odnośnie standardów i procedur - jak wygląda u Was proces rekrutacyjny? Dbacie o Candidate Experience, o jakość doświadczenia z jakim pozostają również ci kandydaci, którzy nie otrzymali pracy?

AKC: Jak już wspominałam, rekrutację opieramy przede wszystkim o rekomendacje znajomych z branży IT. Dlatego  kontakt z kandydatem nie jest tak formalny i oficjalny, jak miałoby to miejsce w przypadku rekrutacji metodami klasycznymi. Natomiast kandydaci, z którymi z różnych względów jednak nie zdecydowaliśmy się nawiązać współpracy, otrzymują od nas stosowną informację. Rekrutując w danym momencie na jeden etat i będąc zmuszoną odrzucić kilka atrakcyjnych kandydatur, biorę pod uwagę możliwość, że po kilku tygodniach lub miesiącach - w miarę rozwoju firmy - postanowię wrócić do kilku odrzuconych CV. Więc chociażby z tak pragmatycznych względów nie możemy pozwolić sobie na jakiekolwiek zgrzyty w kontakcie z kandydatami.

OZ: Myśleliście o outsourcingu usług HR? A może pojawiają się myśli o osobie odpowiedzialnej za kwestie HR na stałe?

AKC: Póki co nasz „system” działa perfekcyjnie. Być może za jakiś czas niezbędne okaże się zatrudnienie osoby, która pomoże nam ogarnąć sprawy pracownicze - zarówno w zakresie rekrutacji, jak i szkoleń i motywacji obecnego zespołu. Jednak dla większości startupów oznaczałoby to zmniejszenie budżetu na zatrudnienie dodatkowego programisty lub handlowca, zatem HRowiec w małej firmie wciąż jest pewnym luksusem, by nie powiedzieć: ekstrawagancją.

OZ: Na co nie może pozwolić sobie start-up względem kandydatów i pracowników, w kontekście dbania o wizerunek pracodawcy?

AKC: Jest kilka spraw, które niosą się szerokim echem wśród kandydatów a zdarzają się przede wszystkim w startupach. Przede wszystkim słynne oferty pracy „do portfolio”, za darmo lub półdarmo. Wykorzystywanie stażystów i praktykantów do zadań ewidentnie wykraczających poza „stażowe”, zatrudnianie kolejnych pracowników na okresy próbne bez przedłużenia umowy i inne kwiatki pojawiające się jawnie w ofertach pracy sprawiły, że branża startupowa postrzegana jest czasem jako stado wyzyskiwaczy, robiących biznes na barkach studentów gotowych pracować za kubek kawy, kartę miejską i wpis do CV. Więc mój apel: nie przyczyniajmy się do tego, bo takie działania to murowany czarny PR i niższa skuteczność działań rekrutacyjnych dla wszystkich małych firm.

Druga kwestia to brak stabilności; jeśli nie jesteśmy pewni, czy uda nam się utrzymać nowe stanowisko pracy przez najbliższe miesiące, lepiej poczekajmy. Zabezpieczmy budżet, przygotujmy się do tego kroku, zamiast pochopnie zatrudniać pracownika „na wyrost” i drżeć, czy uda nam się opłacić go w kolejnym miesiącu. Takie praktyki są niestety częste, co prowadzi - razem z wspomnianym już zatrudnianiem za pół darmo - do ograniczonego zaufania kandydatów. Nie stać nas na pracownika? Nie zatrudniajmy, poczekajmy, ustabilizujmy finanse. Długofalowo przyniesie to lepsze efekty niż strategia kamikadze: „a nuż się uda?”. W przypadku zatrudniania pracowników zaufanie i poczucie bezpieczeństwa - obu stron! - odgrywa przecież kluczową rolę.

OZ: Aniu, ostatnie pytanie. Jakich rad, odnośnie rekrutacji do start-upów, mogłabyś udzielić młodym przedsiębiorcom?

AKC: Startup to taka fajna forma organizacji, która z definicji działa na mocno niepewnym gruncie, uczy się, poszukuje skutecznych form działania. Ryzyko błędu jest wliczone w ten biznes. To założenie powinniśmy wbić sobie do głowy i potraktować jako punkt wyjścia również w przypadku procesu rekrutacji. „Uczy się” - zatem zatrudniając nowego pracownika musimy zdawać sobie sprawę (i komunikować!), że… nie jesteśmy nieomylni. Nie pozjadaliśmy wszystkich rozumów a udawanie, że jest inaczej może nam tylko zaszkodzić. Jeśli właścicielem firmy jest doskonały programista to musi on przyjąć do wiadomości, że zatrudniając handlowca będzie korzystał z jego wiedzy, jego doświadczenia, jego umiejętności - i siłą rzeczy, będzie się od niego uczył. Albo inny przykład: jeśli prowadząc agencję marketingową zatrudniam programistę, muszę respektować jego - znacznie przecież wyższy od mojego - poziom kompetencji w zakresie IT. Nie będę zatem się mądrzyć i wtrącać się w kwestie, które leżą poza moimi umiejętnościami. Dlatego tak ważne jest zaufanie: do pracownika - że zna się na swojej pracy, jak i do nas samych - że zaufaliśmy właściwej osobie.

Ale mimo wszystko musimy jednocześnie pamiętać, że mamy prawo do niewiedzy, mamy prawo nie być „wszystkowiedzący”, mamy prawo się uczyć. I mamy obowiązek przyznać to przed pracownikiem, bo w przeciwnym razie taki sztucznie budowany autorytet tak czy inaczej upadnie z hukiem.

Z tego wynika też inny postulat - więcej pokory: wobec rynku, wobec pracowników i wobec siebie. Nie na wszystko mamy wpływ, nie ze wszystkim sobie poradzimy - nie powinniśmy zatem oczekiwać od siebie zawsze skutecznego i bezbłędnego działania. To jest właśnie to „działanie na niepewnym gruncie”, w warunkach podwyższonego ryzyka. Popełniamy błędy, bo w tej branży nie ma złotych sposobów, zasad postępowania, niezmiennych reguł; właśnie metodą prób i błędów robi się ten biznes. Zatrudnienie niewłaściwej osoby to nie koniec świata - jednak trzeba umieć jak najszybciej się z tego błędu wycofać, a przede wszystkim - wytłumaczyć pracownikowi powody rozstania, aby również dla niego było to kształcące doświadczenie.

Trzecia rada to korzystanie ze znajomości. Kilkukrotnie podkreślałam już benefity płynące z bycia „w branży startupowej”. Zarówno rekomendacje sprawdzonych kandydatów, jak i zwyczajne dzielenie się doświadczeniami w każdej kwestii związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi są dla nas nieocenione. Przecież lepiej uczyć się na cudzych błędach niż na własnych, prawda? (śmiech)

Podsumowując - najważniejsza rzecz, której nauczyłam się prowadząc firmę, to mieszanka zdrowego rozsądku, ludzkiego podejścia, wzajemnego szacunku i uczciwości. Nie gwarantuje co prawda stuprocentowego sukcesu, ale z całą pewnością pomoże go osiągnąć z klasą.  



Więcej wartościowych informacji o sprawach HR i pokrewnych znajdziecie oczywiście na portalu OsobyZasoby.pl.

comments powered by Disqus